在华夏幸福工作是种怎样的体验? 

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在华夏幸福工作是种怎样的体验? 

固安卫星导航产业园实景图高目标、高绩效、高压力成了在华夏幸福工作最直接的感受。

据了解,华夏幸福每年都会有两次年会,用来签业绩合同、绩效评价等,考核指标涉及落地投资额、人员配置、招商数目、团队建设等。

相对常规的预计,设立的指标标准基本上会上浮。

每半年会按照业绩合同来比对指标,如果完成度达到了80%-100%,或者是超出所有人预想,那负责人及部门都会得到现金及物质奖励。 “看到有同事拿到了MINICOOPER、宝马X5,确实挺激励人心的,就想在往后的半年好好干,拼一下。

”有员工表示。 如果没完成,负责人就要面对不同程度的惩罚。 比如,A区域的业绩与预期差距太大的话,就将在年会上进行全公司通报,再严重就进行调岗,如果依然无法达成业绩,接下来就有可能面临开除。 与此同时,由于项目快速推进的需要,跟一般的地产项目不同,每个区域除了配备一个区域总经理外,还会有多个储备区域总被外派到各个项目中。 “这主要是为了让他们以后能够快速去到新开的区域负责项目,当然,如果有的区域总实在因为业绩的问题干不下去了,也马上就有人能够顶上。

”有员工表示。

多位员工还表示,除了高绩效与高要求,工作中感受最深的两个字是:质量。

“公司的要求很高,但既要好又要快,挑战真的挺大的。 ”有员工表示。

据了解,大到公司产品线的设定、区域的发展策略,小到某一营销事件的策划、办公空间的装修布局,每一步都要经过提交方案、研讨指示、修改提交、继续指示、继续修改等多次汇报,直至时间节点将至、大家无异议。 “华夏幸福在做一个事之前,要把这个事儿琢磨得特别透,论证的过程很折磨人,每一步你都不知道是否为最终的一步。 ”有员工称。

造成时间成本较高的还有华夏幸福本身庞大的业务体系。

以华夏幸福总部为核心,按照产品体系就分有职能部门(即人力、财务、运营、品牌等)和业务集团(即产业发展集团、孔雀城住宅集团等),每个集团还下设各种公司。 在做一件事之前,除了公司内的职能领导外,业务人员还需要向业务口对应的总部领导进行汇报,在公司内被称为直线管理和虚线管理双线汇报。

当然,问题都有两面性,这些问题从另一个视角看,确实因为华夏幸福业务发展之迅速,在运营管理过程中需要不断审视过程与结果预期。

所以,华夏幸福的应对措施,除了正在推动的流程简化,逐步加大授权外,还会对紧急的事情采用特批手段和授权。

02传说中的“高薪挖人”是怎么回事?与高压力相对应的,是极具诱惑力的高待遇。

据了解,在华夏幸福,同样的职位,薪资水平多数时候高于同行。

华夏幸福高薪挖人的故事在坊间也是不绝于耳。

“对人才的认可和尊重上,我们就是土豪!我们愿意去花大价钱吸引真正优秀的人才、去保留真正业绩高的人才、去培养真正能创造价值的人。

对于这些人,不管是在薪酬还是福利体系的配备上,我们给到的水平都是在业内绝对有竞争力的。 ”对于业界的传闻,华夏幸福内部相关负责人解释道。 诚如上述人士所言,由于国内真正具备产业新城运营经验的人士并不多,但公司的规模扩展速度却相当快,所以,短时间内快速招募到得力的人是其业务得以顺利推动的关键。 然而,很多情况下,由于业务对综合性、专业性等要求太强,并非高薪就能找到相应人选。

据了解,华夏幸福的高管有20%或以上的时间会用于为公司甄选人才,新员工70%以上经由副总经理以上级别管理者面试通过。

华夏幸福还鼓励并认可来自内部员工的举荐,每年新进员工中,有超过1/3是由内部员工推荐而来。 华夏幸福的薪酬理念是“为有理想的人超前付薪”。

具体而言,就是根据公司战略超前配置组织及人员,提前为人才即将获得的成就支付薪酬。 此外,公司每年还会进行一次薪酬回顾,保证员工薪酬处于市场领先水平。 早年间,华夏幸福更倾向于从外界招纳中高层,希望通过外来人才自身的人脉、资源与专业优势,帮助其开疆拓土。 于是,各地政府部门人员、产业地产商中高层,知名外企、咨询公司,体制内外、大江南北的相关人几乎都接到过华夏幸福及相关猎头公司充满诱惑力的电话。

但从去年开始,华夏幸福改变了自己的人才策略,开始花更大的精力在人才的内部培养上,以期减少对于外来人才的依赖。

主要原因无外乎两个:1、现阶段已转向战略执行,在全国化扩张过程中,能助力高管打拼的队伍更为重要;2、行业内产业新城相关的成熟人才相当紧缺,与其高价找寻,不如自我培养。 与此同时,防止被挖变成了比挖人更为艰巨的任务。

有员工便表示,2016年被内部定义为华夏幸福的老员工年,大力倡导老员工文化,有大批5年以上的老员工得到了晋升。

“外来人太多了,公司文化一直在变,原来华夏幸福的不少传承开始变得不太清晰。

”上述员工表示,公司应该是期望老员工留下来长时间的服务,传播企业文化。

内部晋升通道的进一步打通,也是华夏幸福留人的重要手段。

在晋级上,华夏幸福不设置复杂的条条框框,不设置比例上限,甚至允许跨级晋升。

“晋升原则是业绩导向的,同时考虑长期贡献。

要考虑员工对公司的忠诚度以及对于业务的理解力。 ”华夏幸福人力部门相关负责人表示,华夏幸福有自己专门的领导力评测模型,去对人才做相应的评估,每年6、7月份都是各个部门忙晋升的时候,成长比较快、持续为公司产生贡献的人获得晋升的例子比比皆是。 03无比受重视的内部培养机制华夏幸福人才战略的转变实际上也是建立在内部培养机制的相当完善基础之上。

首先,非常值得一提的是其针对应届高校毕业生的管培生计划。

自2011年开始,华夏幸福便启动了主要面向国内及国际一流院校优秀应届本科、硕士及博士毕业生的“常青藤发展计划”。

尤其是城市规划方面,每年都会从同济大学、清华大学、哈尔滨工业大学等国内规划类科研有名的院校招聘硕士、博士,重点培养。 7年来,华夏幸福已经累计汇集和保留了超过1500人,其中,硕博占比超过70%。

有员工透露,不同于有些公司在校园招聘上的雷声大雨点小,华夏幸福2016年单从同济大学就招聘了60多人,覆盖本、硕、博,工作地点遍及杭州、南京、北京等一线项目。

华夏幸福甚至还成立了“常青藤发展中心”,专门负责系统化制定应届毕业生的人才培养方案。

经过了一系列基础培训后,常青藤的学员往往会被安排去一线,深度参与项目。 现任武汉新洲问津产业新城城市规划部总监王奎,就是2011届的常青藤管培生,历经5年的锻炼,已经成为区域重要的班子成员;另有2014届的常青藤管培生,先后经过了4-5个项目的景观设计历练,不久前,沈阳区域急缺此类人才,其便被调配去担任了小组负责人,独立承担一个区域的景观设计。 管培生的体系之外,华夏幸福还专门设立了供员工自我提升的华夏幸福大学。